No palco Arena Procurement Ecosystem, a apresentação sobre gestão de fornecedores detalhou um programa interno chamado de "Summit", criado depois que a área de compras percebeu que já tinha esgotado o script tradicional de negociação. Como resumiu a apresentação:
"Negociar, nós já negociamos. Discutir preço, nós já discutimos. Revisar contratos, nós já revisamos. O que mais que nós podemos fazer?"
A resposta foi tratar fornecedores como fonte de expertise, não apenas de custo. A lógica central: "os nossos fornecedores conhecem os produtos que eles fornecem [...] melhor do que nós."
A jornada em oito passos
O programa foi desenhado como um funil replicável:
- Escutar os fornecedores
- Engajar os de maior spend (500, selecionados entre 5 mil)
- Receber submissão de ideias via formulário
- Validar internamente com time multifuncional
- Selecionar os projetos viáveis
- Co-criar a implementação
- Reconhecer os fornecedores participantes
- Capturar o benefício financeiro
Na última edição, 83 projetos foram recebidos, 40 validados e um grupo de 20 finalistas apresentou propostas pessoalmente em um encontro com 150 participantes.
Critérios de triagem
Para evitar que o programa virasse só uma caixa de sugestões, cada projeto era avaliado por cinco critérios: impacto financeiro, chance de sucesso, complexidade de implementação, escalabilidade no longo prazo e grau de inovação. O exemplo citado — uma redução de custo de matéria-prima que seria irrelevante porque o produto final seria descontinuado em seis meses — mostra por que escalabilidade entrou na equação.
Governança pós-seleção
Para quem constrói ferramentas de gestão de fornecedores, o ponto mais replicável talvez seja a parte operacional: cada ideia validada vira um projeto com dono nomeado, acompanhado em um dashboard global compartilhado via SharePoint, com revisão trimestral de resultado. Sem isso, segundo a apresentação, a empresa "acaba perdendo a oportunidade vinda por parte de um fornecedor."
O resultado reportado: entre US$ 3 e 7 milhões em oportunidades de redução de custo mapeadas, com participação de fornecedores de matéria-prima, logística, equipamentos, serviços e mão de obra. A meta para 2027 é escalar o programa globalmente.
Para times de compras e para quem desenvolve sistemas de SRM (supplier relationship management), o case reforça um padrão de produto: formulário de intake padronizado, comitê de triagem multifuncional, critérios de pontuação explícitos e rastreabilidade por dono/trimestre — estrutura que pode orientar requisitos de workflow em plataformas de gestão de fornecedores.