Saving batido não garante economia real, mostra caso apresentado no Fórum de Compras & Sourcing

Se a meta de saving fecha o mês no verde, ainda falta responder de onde veio aquele desconto. No 23º Fórum de Compras & Sourcing 2026, na Arena Procurement Ecosystem, uma palestra sobre como construir uma operação de procurement mais eficiente usou um caso real da Xara, refinaria multi-óleos que até julho de 2026 operava sob a marca Agropalma, para mostrar que a resposta nem sempre favorece o caixa da empresa.

Quem apresentou o caso tem 30 anos de carreira em compras: formação em engenharia, migração para a área em 2000, mestrado em Controladoria, Finanças e Tecnologias de Gestão, atuação como pesquisadora do CIEC e docência em programas como o Breve II e a pós-graduação em Compras Estratégicas do Einstein, segundo registro da cobertura do Portal do Supply Chain. A pergunta que ela repetiu na abertura e no fechamento resume o problema.

Se todos em compras cumprem perfeitamente os KPIs atuais, os indicadores pelos quais os compradores são medidos, o resultado da empresa melhora?

(autora) palestrante do 23º Fórum de Compras & Sourcing 2026, especialista em procurement com 30 anos de carreira

Onde a fórmula do saving para de enxergar

Saving é o termo que o mercado usa, em inglês mesmo, para a redução de preço ou custo conquistada numa negociação frente a uma referência, seja o preço anterior, uma tabela ou um orçamento. A conta é simples: volume comprado multiplicado pela diferença entre o preço de referência e o preço negociado. O problema não está na fórmula, está no que ela deixa de fora.

Um preço mais baixo pode ter sido conquistado às custas de outra variável do contrato, como prazo de pagamento ou volume mínimo. Nesse caso, o indicador de saving, sozinho, fica cego para o resultado financeiro real da empresa. A palestra descreveu o mecanismo de forma direta.

Eu sou medida por saving e para atingir a minha meta de saving, eu reduzo o prazo de pagamento na minha negociação. Ou para atingir a minha meta de saving, eu aceito comprar um volume maior do que eu gostaria, ou do que eu precisaria, para conseguir um desconto.

(autora) palestrante do 23º Fórum de Compras & Sourcing 2026, especialista em procurement com 30 anos de carreira

Dois exemplos para tornar a troca tangível

A palestra e a cobertura do evento descrevem esse mecanismo em termos gerais, sem divulgar valores da Xara. Os números a seguir são hipotéticos, construídos apenas para ilustrar o tipo de troca que a palestra descreveu em palavras, e não representam dados reais de nenhuma empresa citada.

Desconto por antecipar pagamento. Numa compra mensal de R$ 100 mil, com prazo normal de 60 dias, o fornecedor oferece 2% de desconto para pagamento à vista:

• Saving registrado: 2% de R$ 100 mil = R$ 2.000 por mês.
• Custo de capital da empresa para antecipar esse valor: 3% ao mês.
• Custo financeiro de antecipar 60 dias: R$ 100 mil × 3% × 2 meses = R$ 6.000.
• Resultado líquido: R$ 2.000 de saving menos R$ 6.000 de custo financeiro, perda de R$ 4.000.

Nesse cenário ilustrativo, o comprador bateria a meta e o caixa da empresa ficaria pior. É exatamente o tipo de troca que a fala da palestrante descreve.

Desconto por volume maior. Uma empresa precisa de 1.000 unidades por mês a R$ 10 cada. O fornecedor oferece 5% de desconto (R$ 9,50) para uma compra de 1.200 unidades, 20% acima da necessidade real:

• Saving sobre o volume necessário: 1.000 × R$ 0,50 = R$ 500.
• As 200 unidades extras, R$ 1.900 em valor, ficam paradas em estoque.
• Com custo de carregamento de 2% ao mês e três meses até o consumo do excedente: R$ 1.900 × 2% × 3 = R$ 114.

Neste segundo caso o saldo ainda é positivo, mas por pouca margem, e viraria negativo se o excedente demorasse mais para ser consumido, a demanda mudasse ou o produto tivesse validade curta. O ponto não é que volume maior seja sempre ruim: é que o saving, do jeito que normalmente é calculado, não enxerga esse risco.

TCO: a métrica que falta no painel

O conceito que cobre esse ponto cego é o TCO, Total Cost of Ownership ou custo total de propriedade. A ideia é que o preço pago ao fornecedor é só parte do custo de uma compra: prazo de pagamento, volume mínimo, estoque, frete, retrabalho e risco de obsolescência também são custo, só que não aparecem na nota fiscal.

Times de procurement que adotam TCO em vez de olhar só o preço fazem isso justamente para blindar a negociação contra esse tipo de economia disfarçada.

Como montar um saving que não mente

A saída prática não é abandonar o saving como indicador, é parar de medi-lo sozinho. Três ajustes, descritos a partir do conteúdo da palestra, resolvem a maior parte do problema:

1. Cruzar o saving com DPO (Days Payable Outstanding, prazo médio de pagamento a fornecedores): se o DPO cai no mesmo período em que o saving sobe, o financeiro precisa saber antes de a meta ser comemorada.
2. Cruzar o saving com giro de estoque: um saving que aumenta o estoque parado precisa ser líquido do custo de carregamento daquele excedente, não bruto.
3. Calcular um saving ajustado: saving bruto menos custo financeiro da mudança de prazo menos custo de carregamento do volume excedente. É essa conta, não a do pedido de compra, que deveria chegar ao CFO.

Nenhum dos três ajustes exige sistema novo. Exige que compras tenha acesso à taxa de custo de capital da empresa, normalmente já calculada pela tesouraria, e que o ERP cruze data de pagamento e posição de estoque com o registro de saving por categoria.

Quando o saving simples ainda basta

Nem toda negociação pede esse nível de conta. Para itens de ciclo curto, baixo valor e estoque mínimo, como material de escritório, o saving simples continua sendo um proxy razoável do resultado. O risco descrito na palestra cresce onde o valor por transação é alto, o prazo de pagamento é longo ou o volume negociado é grande frente ao consumo real, caso típico de matéria-prima industrial como os óleos que a Xara compra e processa.

O que muda na prática do comprador

Se a meta de saving da sua área é calculada sem olhar prazo de pagamento negociado nem variação de estoque, o risco descrito na palestra também é o seu: bater a meta e, sem perceber, tirar dinheiro do caixa da empresa. Antes de fechar a próxima negociação com desconto por volume ou por antecipação de pagamento, vale rodar a conta de custo de capital e de carregamento de estoque antes de registrar o resultado como ganho.

O que ainda fica em aberto, inclusive no material da própria palestra, é como formalizar esse saving ajustado num indicador único que o board aceite no lugar do saving bruto, sem perder a simplicidade que torna a métrica atual tão usada. Esse é o próximo passo que caberia a qualquer time de procurement discutir com a tesouraria antes do próximo ciclo orçamentário.

Fonte: livesupplychain.com.br